产生冲突的原因分析
发布日期:2016-07-14浏览:1712
没有人喜欢冲突,但是没有人能做到“一生中不发生冲突”,甚至为了解决问题故意制造冲突。
李某负责地区政府采购项目。采购范围包括用户急需要的通讯设备、设施和器材。然而,在李某出售《招标文件》时,工商局执法人员来公司查账(据说是有企业投诉),要求暂停收费。李某苦口婆心解释来解释去,执法人员就是不同意收费。无奈之下,李某只好把此冲突扩大,造成政府采购工作不能正常进行。然后,李某向用户汇报原因。用户听说此事,联合了财政局一把手、市委副书记等与工商局有关领导协商解决。工商局局长获知事件的严重程度和后果,特批李某继续收费,正常开展工作。
分析:上面案例,如果李某不把冲突扩大化,市领导不会出面,问题也就得不到解决。
由此可见,当一方的行为、目标或权益受到另一方行为或利益的阻止、妨碍、干扰、影响时,就会产生冲突。归结起来,产生冲突的原因如下:
由于个人、组织、群体,受地域、文化、遗传、知识、时空等影响,对事物有不同的看法和认识,导致彼此之间的观点、兴趣、行为、志向、利害不同。当一方触犯另一方的兴趣、爱好、观点、风俗、行为、利益时,就会产生冲突。
生活中,不同的人具有不同个性,因不同的个性引起的冲突案例比比皆有。
某医院院长喜欢吃鱼头,找他办事请客的人,在席面上必须把鱼头给他,否则他不会给你办事。某公司,每天下午4点钟,组织全体员工做广播体操。一位女大学士,每次集体活动,都要求班长亲自去邀请她,否则她就不参加活动。一个销售小组,每天早会前,要求大家必须合唱刘欢的《重头再来》,如果唱得不好,需要重唱,直到声音宏亮、节拍整齐为止,方可开早会。
因个性差异,引发的冲突,一般容易解决。如果是上级领导,服从他的个性特点即可。如果是下属,直接要求其承认错误或改正即可。如果是客户或合作对象,彼此为了利益,也会克服各自的个性差异。如果是亲戚、朋友,及时提醒为益,防止影响彼此日后的关系。
人非圣贤,孰能无过?因工作失误,产生的冲突,是常见的事。
2010年6月,李某取得Cisco的CCIE(Router & Switch)证书,被一家ISP公司聘用为网络工程师。李某到岗一周后,公司新成立了一个科室,需要为该科室规划、布置网络环境。
网络部经理王某给李某讲解了公司网络拓扑结构,建议他增加一台接入交换,满足该科室的网络需要。公司正好有一台旧的Cisco 3560交换机,以前用作汇聚交换,现在充当备份设备,配置信息没有删除。为了应急,王经理建议使用此台Cisco 3560作接入交换机。
李某接过Cisco 3560交换机,将里面的配置删除,却忘记进行初始化,即删除不彻底,保留了客户模式(Vlan Client)的配置信息。网络改造那天,设备上架,物理链路接通,李某刚完成了上行端口的配置,公司的整个网络冲突、崩溃。
究其原因,因为Cisco的Vlan信息被保存在系统内,普通的删除不能根除原有的Vlan信息。公司网络配置了VTP模式,核心交换的服务器模式(Vlan Server),有向客户端(Client)“学习”Vlan信息的功能,这样造成了整个网络Vlan配置的重新“学习”,导致网络冲突、崩溃。如果李某初始化了Cisco 3560交换机,或者将客户模式(Vlan client)模式先改为透明模式(Vlan Transparent),等网络联通后,再改为客户模式(Vlan Client),也就避免了这次冲突。
生活中,炒菜时,误把陈醋当作生抽用;开车时,发现带的是办公室钥匙;上英语课时,发现书包里带的是语文书。诸如此类,举不胜举。
由此可见,在工作中、生活中、项目管理中,因工作失误,造成的冲突确实存在。
在生活、工作、项目管理过程中,因资源紧缺,引发争夺资源冲突的现象时有发生。如果因争夺资源产生冲突,又不能及时处理、解决冲突,很可能爆发“一个馒头的”惨案。
资源冲突一般包括人力资源、资金资源、设备和材料资源、工具资源、社会资源、公司组织过程资产等。
某公司PMO同时组织实施A、B、C3个项目,分别由甲、乙、丙三位项目经理负责。项目A、B属于公司在新领域开拓的两个项目,项目C属于公司已建项目的升级改造项目。甲项目经理带领的团队成员全部是公司元老,乙项目经理带领的团队成员一半公司元老、一半新人,丙项目经理带领的团队成员全部是新秀。在项目启动阶段:项目经理丙向PMO王总监申请2位熟悉项目的公司元老协助开展项目,项目经理甲、乙均未同意援助,王总监协调失败。在项目规划阶段:A项目的甲经理,组织元老提前完成了规划设计。B项目的新老成员观点分歧,经常因为一些细节问题互不让步发生冲突,但是在元老们的牵头下,按时完成了规划设计。C项目的成员,均不熟悉业务,各抒己见,共同商榷,延期完成了项目设计。在项目实施阶段:A项目团队成员一团和气,都不愿意承担责任、担当重任,问题越来越多,项目绩效越来越差,造成项目超资、延误。项目经理甲感觉C项目团队成员激情似火,项目进展顺利,于是向PMO王总监诉苦成员倚老卖老,并希望从C项目中协调2位主力相助。B项目的成员,仍然各自为政,经常发生返工现象,虽然成本未超,但是进度已落后。为此,项目经理乙辞掉了2名新手,并向PMO王总监申请弥补2位成员。与此同时,公司新启动了一个重要项目,要求从3个项目团队各抽调2名成员,并要求项目经理丙担任新项目的项目经理。
分析:上面案例,在启动阶段,项目经理丙带领的团队全部是新人,对公司业务不熟悉,承担公司已建项目工作。项目经理甲带领的团队全部是元老,承担公司新领域开拓的项目。新老项目、新老员工分配不均的现状,以及组织过程资产资源的利用也不均衡(新领域的项目,组织过程资产资源欠丰富),蕴藏了冲突。在规划阶段,明显暴露出资源分配不均的冲突。项目经理甲带领的团队参照历史项目经验,很快完成了规划设计。项目经理丙带领的团队,因彼此均不熟悉业务,互相沟通、协商。虽然造成了进度延误,但通过规划设计阶段的磨合,锻炼了团队,凝聚了力量。甲乙都回避了冲突,而丙协调解决了冲突。在实施阶段,3个项目的人力资源均不富裕,可是公司还要为新项目抽调人员,更出现了人力资源的紧缺冲突。
诸如此类,在生活中、工作中、项目管理过程中,因人员、资金、设备、工具等紧缺而引发的冲突时有发生。
职责,就是根据工作岗位、任务、性质、目标,以及个人能力和所拥有的工作条件、环境,进行的分工。旨在科学分配资源,提高工作质量和效率,实现人尽其才,才尽其用,效益最大化;防止工作重叠和扯皮现象,避免违章行为和事故发生;便于绩效考核,提升企业文化。
2015年8月,某公司凭借CEO的个人关系,获得某火车站全景融合项目。公司为此项目,成立项目组,由项目实施部卓某统一协调用户关系,研发部经理孟某担任技术经理,李某担任商务协调,以及其他成员。
项目启动后,沈某每天要给卓某、孟某、李某每人分别打2次电话,询问项目进展状况。在给卓某电话时,要求他带头抓好项目工作。在给孟某电话时,同样要求他带头抓好项目工作。在李某电话时,也要求他带头抓好项目工作。起初,这3个人均以为自己是项目的总负责人,都主动承担项目的关键责任,并要求其他人听从自己的安排。可是,谁都不听谁的,互相责备,局势混乱,项目没有实质性进展。
为此,CEO亲自组织协调会。会议中,CEO强调项目统一由卓某负责,要求其他人必须听从卓某安排。会后,孟某、李某仍直接单独向沈某汇报工作,并提出自己的“合理”建议,沈某把他们的建议转达给卓某,并建议卓某多听取其他人的建议。1周以后,项目还是没有实质进展。CEO再次组织电话协调会,这次会议重新安排孟某为项目负责人,其他成员必须听从孟某的安排。会后,孟某把自己安排的工作布置下去,每天进行考核,可是没有一位能按时完成。成员间互相推卸责任,工作开始扯皮。孟某为了不辜负CEO的重托,开始向个别成员发起“攻击”。被攻击者开始反抗,团队开始吵架,甚至在项目现场发生了动手的事件,项目还是没有进展。董事长听说此事后,非常生气,经过调查,孟某存在RP问题,决定开除孟某。在CEO沈某的极力保荐下,孟某未被开除,但是调出了项目组。
经过近3个月的折腾,项目仍然没有取得任何进展,用户非常不满,沈某也多次被用户训斥。公司重新调整项目组织架构,新架构规定项目实施部主管李某直接负责管理此项目。李某出差现场2周,顺利完成了基础硬件施工,挽回公司的一点颜面。好景不长,沈某再次介入管理,上演了新一轮矛盾。
分析:公司既然已经委任卓某协调本项目,CEO直接管卓某一个人即可,不该给其他成员打电话询问,违背了用人不疑、疑人不用的原则。接下来,三个人的职责不清楚,没有形成明确的上下级关系,导致管理混乱。当形成上下级关系后,缺乏对管理者的授权和支持,仍然属于职责不清,导致管理失败。
事实证明,因工作岗位、任务、性质、目标,以及个人能力和所拥有的工作条件、环境、资源的不同,必须进行详细的职责划分,彼此承担自己的责任,完成自己的工作,服从相关领导的管理,方能实现心往一处想、劲往一处使,构造一个有凝聚力、战斗力的高效组织,避免产生消极冲突。
没有冲突的组织,是不存在的。冲突促使组织成长,冲突促使组织完善。既然冲突无处不有,那么也需要管理无处不在。科学管理冲突,能变消极因素为积极因素,提升员工技能,激活团队战斗力,促进企业向前发展。人们都追求无为而治的管理境界,但是真正能实现的企业几乎没有。究其原因多属管理混乱,冲突频繁。
2015年3月,张某加入某公司,担任项目实施部经理职务。在他入职前,项目实施部归属于市场部。在他入职后,CEO准备将项目实施部划归到研发部,但并没有正式发文,也没有通知市场部主管江经理。
第一周,人事告知张某,所有组织开展的项目工作,直接向CEO请示、汇报。结果,在张某开展工作的过程中,市场主管江经理故意布雷、挖坑、摆姿态,有时还联合研发部成员刁难张某。张某无奈,只好请求CEO协调。CEO不但不协调,还责备张某不会处理人际关系,表扬江经理经常请公司其他同事吃饭、喝酒,会开展人际关系。
第二周,公司正式公布了组织结构,项目实施部正式归属研发部,但是张某的工作必须直接向CEO请示、汇报。有时候张某要求研发部主管给予他支持,有时候研发部主管命令张某按研发的进度向客户解释。结果,客户对进度非常不满,公司领导也抱怨项目没有进展,研发部觉得张某沟通协调不到位。
一个月过后,公司重新调整组织结构,项目实施部重新归属市场部,但是江经理被调整为设计部经理。项目实施部牵头协调各项目工作, CEO可以随时调派项目部成员,技术人员由研发部主管分配、管理。实际上,张某充当了项目协调员的角色。市场部拍胸脯、吹大牛、取得项目,研发部成员闹情绪、摆姿态、不出结果,项目实施非常艰难。
2015年6月,该公司获得某机场智能视频分析项目,李某担任项目经理。项目实施部主管王某协同李某出席用户举办的启动大会。会后,为节约开支,王某和李某协商,准备租房居住。3天后,王某将当地租房、住宾馆、住公寓酒店发生的费用作了对方分析(详见下表所示),提交公司领导审批。
1周后,公司COO回复,费用相差不多,租房居住风险较大,建议继续住宾馆。3个月后, 公司突然下最后通牒,要求在1周内解决租房问题,否则停发当月绩效工资,备注公司只支付房租,其他一切费用均由居住者承担。就租房的水电、通讯、生活用品等费用,王某再三和公司领导沟通。公司最后有所让步,同意承担4套被、褥费用,共计2000元。王某将公司的旨意转达给李某,李某接到通知,却递交了辞职申请。碍于王某的面子,李某答应交接完工作再离职,同时放下手中的工作,开始找房源。功夫不负有心人,2天后,李某约定了一套房子,2室1厅1卫1厨。他向公司报告每月租金4400元(实际租金3600元)。商务部将两份盖了章的空白合同邮寄给李某。在签定合同时,李某没有遵守合同法,让用户和公司签定了内容不一致的合同。用户那份合同,每月房租3600元。公司那份合同,每月房租4400元。
公司领导非常高兴,按照李某的申请,财务将第一季度的房租13200元,1个月的押金4400元,中介费2500元(实际2000元),税金1748.22元(按8%报账,实际5.5%即1201.9元),购买被褥费用2000元,准时将21848元汇入李某的银行卡。
分析:公司没有明确组织架构,也不通知当事人,造成管理混乱、沟通复杂。正是因为管理上的混乱,导致员工无心认真工作,糊弄公司,最终损失的还是公司的利益。
由此可见,混乱的管理,既降低员工对工作的热情,又破坏工作正常开展的秩序,还增加公司不必要的费用支持。公司虽然增加了支出,但是降低了效益。时间久了,公司必然走向灭亡。
人们常说“留得青山在,不愁没柴烧”,“跑了和尚,跑不了庙”,“君子报仇,十年不晚”,“父债子还”,“十年树木,百年树人”等,这些名言警句都体现了历史因果缘由。也就是因历史缘由,产生后期的冲突事件。因青山在,所以后来就会有柴烧;因和尚跑了,所以庙宇遭殃;因父辈产生债务,所以儿子偿还。
2008年,北京举办企业科技成果展。甲公司租赁了三个展台,大约有10多平方米。甲公司的会员单位乙公司,想把自己的成果挂靠在甲公司名下共同展示。甲公司要求支付摊位费用,乙公司解释自己是会员单位,希望得到免费支持。后来,协商无效,乙公司没有机会展示自己的成果。
2010年,甲公司参加乙公司所在地的一次大型项目投标,乙公司虽没有资格参加本次投标,可是他协助丙公司参加竞争。乙公司向招标主体提供甲公司的负面材料,还以行业内最低报价协助丙公司,击败甲公司,帮助丙公司取得中标候选资格。
2011年,甲公司控股集团,因甲公司连续多年亏损,又因自己调整组织战略发展方向,决定低价出让自己在甲公司70%的股权,业界人士均处于观望状态。乙公司获悉后,想以200万元购买51%的股权。经几次商谈,最后以投资200万元获得49%的股权,成为公司最大的股东。
乙公司注资后,第一件事就是撤销甲公司当年的所有领导,美其名曰“换血”。
分析:有时候,当事人根本不知道未来将会是什么样,所以也不可能考虑那么周全,更不会为了帮助别人有损自己的利益。这也就在不知不觉中,得罪了小人。
没有人喜欢冲突,但有人的地方就会发生冲突。需要指出的是,要正确认识冲突、面对冲突,因为冲突能暴露组织中存在的问题,促进问题的公开化,强迫冲突各方接受彼此好的方案、建议、技术、思想、文化,改善自己的言行,弥补自己的不足,促进自己的成长,进而增强团队活力,最终提高组织效益。
孔子曰:君子和而不同,小人同而不和;孟子云:无敌国者,国恒亡也。可见,冲突是发展、变化、创新、进化带来的产物。在企业管理过程中,如果两个人总是意见一致,那么其中一人失去存在的价值。发生冲突并不可怕,要善于利用冲突创造竞争机会,振奋团队精神,凝聚团队力量,活跃工作氛围,弥补经验不足,完善组织制度,优化企业策略,提高收益和效率。
某贸易公司,为了促进销售,采取了销售额竞争机制,销售提成标准为销售额的2%。另外,公司每月进行销售额排名,第一名的提成上浮0.5%,即2.5%;第二名的提成上浮0.2%,即2.2%;第三名的提成上浮0.05%,即2.05%;倒数第三名的提成下调0.8%,即1.2%;倒数第二名的提成下调1.5%,即0.5%;最后一名没有提成。连续3个月排名第一再奖励销售额的0.05%,连续3个月排名第二再奖励销售额的0.01%,连续3个月排名倒数第二将取消提成,连续3个月未有提成按自动离职对待。另外,如果销售额在100万以上,提成不下调。第一个月,大家互相竞争,各自为政。第二个月,开始互帮互助,形成比、学、赶、帮、超的局势。3个月后,有一名成员掉队,5个月后,不在有人掉队。
年终,公司向集团汇报销售业绩,集团领导惊讶销售额居然是去年的2.5倍,随即将该销售额竞争机制推广到整个集团。
除以上原因以外,还存在许多其他产生冲突的原因,比如自然现象引发的冲突,环境变化引发的冲突,国家政策、法规引发的冲突,企业战略变化引发的冲突等。这里不再列举,以后会捎带介绍。