查看详情>> 第一讲: 中国制造与世界制造现状 一、制造企业现状 二、管理中的“四个瓶颈” 1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周 三、21世纪世界制造的目标 第二讲: 生产管理人员使命的确立 一、地位与界定 二、对三个阶层人员的不同立场 三、十大不足 四、管理艺术 五、工作使命 六、产生形式 七、角色认知 八、权限 九、素质要求 十、技术要求 第三讲：生产作业管理 一、生产计划与交期管理 1、“推进式”制造作业流程 1）销售预测与销售计划 2）生产组织结构的确立 3）客户与销售之间关系 4）销售与生产之间关系 5）制定主生产计划 6）中日程排程计划的安排 7）进度控制 8）进度落后的解决措施 9）交期达成结果进行量化 10）交货期管理流程 2、“拉动式”制造作业流程 1）主生产计划 2）指令下达 3）包装车间指令下达 4）上道工序车间指令下达 5）上上道工序车间指令下达 6）采购部指令下达 7）供应商供料 二、交接班管理 1、交班管理 2、接班管理 3、班前会管理 4、班后会管理 第四讲：全面质量管理 一、ISO9000与质量管理的关系 二、员工质量意识的再造 三、质量是在工作中制造出来的 四、三按 五、三控制 六、品质的“三不政策” 七、质量管理与TQM 八、品质不仅仅取决于“品质管理” 第五讲：采购与物料管理 一、采购管理的5R原则 二、采购管理的内容 三、了解物料管理的意义 四、物料分类与编号 五、安全库存 六、物料收发与运作 七、好的仓库要做到 第六讲：设备管理与设备优化 一、设备优化 二、货摊式工装规划与布置 三、设备快速换模 四、生产同步化与“木桶原理” 五、工厂设备的日常“三级保养” 六、TPM 第七讲：全面成本管理 一、世界降低成本的新趋势 二、七大浪费 三、 全面成本管理 第八讲：现场管理与现场改善 一、树立正确的现场管理意识 二、5问必答 三、 IE 四、 6S管理与现场改善 五、目视管理 六、看板管理 第九讲：生产中的人力资源管理 一、马斯洛五大需求 二、根据人格类型进行激励 三、员工分析 四、刚性与柔性 五、留人方法 六、机制建设

查看详情>> 第一讲、车间主任与班组长的角色定位 第一节 车间主任的使命与职责 1、车间主任在企业中的地位 2、车间主任的工作界定 3、车间主任的工作艺术 4、车间主任的工作特点 5、车间主任与生产部经理的关系 6、车间主任与班组长的关系 7、车间主任的工作内容及知识、技能要求 8、车间主任的培养与训练 第二节 班组长的角色定位 1、班组长的管理水平现状 2、班组长的地位和作用 3、班组长的职责与权限 4、班组长的素质与技能要求 第二讲、车间文化与建设 第一节  车间文化 1、何谓团队 2、打造团队文化 3、团队角色分类 4、成功团队的特征 第二节  车间建设—组织建设、制度建设 1、组织建设 2、制度建设 第三讲   车间生产管理 第一节  班前计划 第二节  班中控制 第三节  班后总结 第四讲   班组质量管理 第一节  质量在工作中的误区 第二节  让员工第一次做对 第三节  设置检验员的理由与职责 第四节  三按 第五节  三检制 第六节  三不政策 第五讲  现场物料管理 第一节  物料在工厂里的误区 第二节  从仓管员工作来认识物料管理 第三节  物料管理的“三不原则” 第四节  现场物料的定义 第五节  现场物料的分类 第六节  在制品与生产线的盘点 第七节  好的仓库要做到 第六讲  现场设备管理 第一节  保养永远比维修更重要 第二节  设备优化才是高效率 第七讲   现场成本管理 第一节  企业要不得的成本意识 第二节  降低成本先从消除浪费开始 第三节  班组降低成本的措施 第八讲  现场现场改善 第一节  卓越现场的标志 第二节  卓越现场的目标 第三节  改善比管理更重要 第四节  5S管理 第五节  成功推行5S管理 第六节  看板管理 第七节  目视管理 第九讲  现场人员管理 第一节  员工十大不足 第二节  根据人格类型进行管理 第三节  2/8原则与ABC对员工分析 第四节  刚性与柔性 第五节  用工与管理 第六节  以“德”服人、以“才”易人

查看详情>> 第一讲：仓库与仓库管理 一、所谓仓库 二、仓库管理 三、了解仓库管理的意义 四、物料管理的5R原则 五、物料管理的五大目标 1、降低成本      （采购成本、储存成本、搬运成本、存货短缺   成本、不良制造成本） 2、提高周转率 3、缩短生产周期 4、提高物料人员效率 5、建立优良的供应商关系 第二讲：仓库的组织结构原则 一、仓库筹划的组织原则 二、仓库的主要职能与仓管员职责 第三讲：仓库规划 一、库存过大的的缺点 二、库存过小的缺陷 三、现在企业库存的意义 四、仓库超市 五、物料管理过程 六、仓库的规划原则 七、如何进行仓库布置 八、仓库规划要素分析 九、仓库的货位分配和货架号码的编定 十、物品的堆放 十一、常见的几种物料堆放方法 第四讲：仓库物料收发运作 一、物料的收发与退料 二、半成品的收发与退料 三、成品的收发 第五讲：仓库物料管理与库存控制 一、物料分类与编号 二、ABC管理法 三、安全库存 四、呆料、废料、旧料 五、物料告急指示灯系统 六、应急生产计划取消的物控 七、盘点制度 第六讲：临界仓库与联合仓库的建立 一、供应商临界管理法（VMI） 二、联合库存管理的供应链 第七讲：仓库管理与5S 一、5S活动的定义 二、仓库规范表 三、最后给大家的理念 第八讲：人员管理 第一节  2/8原则与ABC对员工分析 1、20%员工当中的ABC员工 2、80%员工当作的ABC员工 第二节  刚性与柔性 1、刚性—制度化 2、柔性—人性化 第三节  根据性格类型进行管理 1、指挥型员工的管理 2、关系型员工的管理 3、智力型员工的管理 4、工兵型员工的管理

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查看详情>> 第一讲   班组长的使命与职责 第一节  班组长的管理水平现状 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们儿义气型 第二节  班组长的地位界定 1、班组长的地位 2、班组长对三个阶层人员的不同立场 3、班组长的产生形式 4、班组长的重要作用 第三节  班组长对三个阶层人员不同立场 1、面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上 2、面对部下应站在代表督导者的立场上 3、面对他的直接上级的立场 第四节  班组长的工作艺术与特点 1、领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 2、监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 3、传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 4、协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 5、训练者：给予部署必要的训练和指导。 6、执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 7、调配者：对企业资源以合理的调配利用。 8、支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 9、好部署：善待上级，履行应尽的责任。 第五节  班组长的管理艺术 1、计划 2、组织 3、沟通 4、控制 5、决策 第六节  班组长的工作使命 1、高质量 2、高效率 3、低成本 4、好安全 5、精团队 第七节  班组长的工作职责 1、劳务管理 2、生产管理 3、辅助上级 第八节  班组长的综合素质 1、专业能力 2、解决问题的能力 3、组织能力 4、交流/交际的能力 5、倾听的能力 6、幽默的能力 7、激励的能力 8、培养能力 9、控制情绪的能力 10、自我约束的能力 11、概念化能力 第二讲  团队文化与班组建设 第一节  团队文化 1、何谓团队 2、打造团队文化 a、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 b、形成让员工决定班组编制的制度。 c、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 d、培育敬业员工 e、以员工为中心的“群众性管理” 3、团队角色分类 a、创新者 b、信息者 c、监督者 d、凝聚着 e、完美主义者 4、成功团队的特征 a、清晰的目标 b、互补的技能 c、相互的信任与合作 d、高昂的士气 e、良好的沟通 f、有力的支持 第二节  班组建设 1、组织建设的保证条件 a、垂直指挥 b、横向联系 2、班组组织建设 a、无论班组大小都要建立的原则 b、建立“机动部队”与“职务代理人制度” 3、班组制度建设 a、晨会制度 b、月初计划制度 c、月中控制制度 d、月末总结制度 e、交接班制度 f、巡回检查制度 g、岗位练兵制度 h、安全文明生产制度 i、班组经济责任制 第三讲  现场生产管理 第一节  班前计划 1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术 第二节  班中控制 1、生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2、计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3、人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4、员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5、缺料，设备故障等引起的停产时间； 6、不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7、零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8、生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9、是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10、方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。 第三节  班后总结 1、当班完成后总结 a、班组长主持 b、班组成员分别介绍 c、分别介绍： d、当班优秀员工评比 2、班后会的管理 第四讲  现场质量管理 第一节  质量在工作中的误区 1、只能做产品，却不能保证产品； 2、企业中员工恐吓检验员的事情； 3、成群结队的检验员； 4、只有事后控制，没有事前预防； 5、企业“片警式”员工 第二节  让员工第一次做对 1、员工质量意识的再造 2、防呆纠错能力的培养 第三节  设置检验员的理由与职责 1、员工犯错误的时候 2、产品技术上的缺陷 3、检验员的两个职责 第四节  三按 1、按工艺 2、按图纸 3、按标准 第五节  三检制 1、员工自主检验 2、工序之间互检 3、检验员过程抽检与巡检 第六节  三不政策 1、不制造不良品 2、不流出不良品 3、不接受不良品 第五讲  现场物料管理 第一节  物料管理的“三不原则” 1、不断料 2、不呆料 3、不囤料 第二节  现场物料的定义 1、原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 2、包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 3、保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 4、半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 5、成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。 第三节  现场物料的分类 1、A类物料 2、B类物料 3、C类物料 第四节  在制品与生产线的盘点 第五节  “好的”仓库要做到 第六讲  现场设备管理 第一节  保养永远比维修更重要 1、传统的设备管理思想 2、现代的设备管理思想 3、设备的“三级保养” 第二节  设备优化才是高效率 第三节  TPM-全面胜出保全 第七讲  班组成本管理 第一节  企业要不得的成本意识 1、我只是个工人，成本与我无关 2、公家的东西，不用白不用 3、节约了成本，我有什么好处 第二节  降低成本先从消除浪费开始 1、不良改正的浪费 2、制造过多的浪费 3、加工过剩的浪费 4、搬运的浪费 5、库存量过多的浪费 6、等待的浪费 7、动作的浪费 第三节  班组降低成本的措施 1、班组承包与经济核算—每个员工都是“经营体”； 2、降低人工成本----优化资源就是低成本； 3、IE工业工程----标准化作业就是低成本； 4、QCC 品管圈----挖掘质量缺陷就是低成本。 第八讲  班组现场改善 第一节  卓越现场的标志 1、规范 2、整洁 3、有序 4、快捷 第二节  卓越现场的目标 1、让客户满意 2、让员工开心 第三节  改善比管理更重要 第四节  5S管理 1、整理：区分要用与不用的物品，不用的坚  决清离现场，只保留要用的。 2、整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 3、清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 4、清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 5、素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 第五节  成功推行5S管理 1、成立5S活动推行委员会； 2、军体化训练； 3、礼仪训练； 4、5S活动宣传造势； 5、5S活动试点推行； 6、5S活动与企业文化相融； 7、5S活动业余文化生活繁荣。 第六节  看板管理 1、看板管理理解 2、看板管理内容 第七节  目视管理 1、目视管理的好处 2、目视管理实施要点 a、设定工作现场目标 b、从5S开始 c、彻底做好物品放置方法的标示 d、物流和人流去向明确 e、基准要明确化标示 f、异常状态的警告及标示 第九讲  现场人员管理 第一节  员工十大不足 1、知识不够用—学而不多、用非所学 2、技能不熟练—似懂非懂、不懂装懂 3、理解不深刻—一知半解、不求甚解 4、责任心不强—事不关己、高高挂起 5、心态不正常—打工心态、斤斤计较     6、习惯不够好—拖拖拉拉、糊里糊涂 7、意志不坚强—知难必退、遇挫就撤     8、情绪不稳定—大惊小怪、喜怒无常 9、方法不恰当—行动不对、技巧缺乏 10、沟通不到位—既不上报、也不交流 第二节  根据人格类型进行管理 1、指挥型员工 2、关系型员工 3、智力型员工 4、工兵型员工 第三节  2/8原则与ABC对员工分析 1、20%的ABC员工分析 2、80%的ABC员工分析 第四节  刚性与柔性 1、刚性------制度化 2、柔性------人性化 第五节  用工与管理 1、阶梯式用工 2、动态式管理 第六节  以“德”服人、以“才”易人 1、力服—（被迫服从） 2、才服—（理智服从） 3、德服—（心服口服）

查看详情>> 第一讲. TPM的基本概念 1、TPM的概念和发展历史 2、TPM的六大观念 3、TPM的八个支柱 4、TPM的推进原则 第二讲. TPM产生的效果（有形效果）上 1、生产效率的提高 2、生产周期缩短 3、库存量的减少 4、工作浪费的减少 5、生产成本降低 6、投诉减少，服务质量提高 7、改善提案件数上升 第三讲. TPM产生的效果（无形效果）下 1、员工技能水平提高 2、企业凝聚力增强 3、企业形象改善 第四讲. TPM与5S、TQM的关系 1、人与机的有机结合 2、都提倡“员工自主自发”的观念 3、做好TPM是积极向TQM的平稳过渡 第五讲. TPM的推行准备与实施步骤 1、推行TPM的困难及解决方案 2、推行TPM的活动要点 3、TPM的推行步骤 第六讲. TPM的重要工作方法－现场改善 1、浪费的概念 2、寻找浪费 3、改善的概念 4、改善的七大指标 5、改善的基本原则 6、改善的流程 7、改善实施案例 第七讲. TPM在工厂实施改善纲要 1、TPM之一：提案改善活动（小集团活动） 2、TPM之二：自主保养 3、TPM之三：计划保养 4、TPM之四：生产效率化改善 第八讲. TPM与目视管理大行动 1、标准化 2、标示化 3、透明化 第九讲. TPM是部门之间的纽带 1、部门之间效率的改善 2、培养员工的七大能力 3、“五现主义”与走动管理 第十讲. TPM与现场安全管理 1、始终坚持以安全责任为重 2、安全的标准化 3、安全培训和实践 4、导入KPI危险预知训练

查看详情>> 第一讲、何谓QCC—品管圈（所谓“小集团”活动） 1、QCC品管圈的理解 2、QCC品管圈的特点 3、QCC品管圈的目标宗旨 4、QCC品管圈与企业文化建设 5、QCC品管圈与其他管理之间的关系 第二讲、QCC品管圈的作用 1、QCC活动对人的改善作用 2、QCC活动对设备管理改善的作用 3、QCC活动对材料管理改善的作用 4、QCC活动对作业方法改善的作用 5、QCC活动对环境管理改善的作用 第三讲、QCC品管圈组织的确立 1、QCC品管圈的编组 2、QCC品管圈的产生 3、QCC活动应尽的职责 4、QCC品管圈辅导员的确立 5、QCC品管圈圈会的形成 第四讲、QCC活动的设计与规划 1、选择活动主题 2、发掘问题与头脑风暴 3、实事求是与把握现状 4、愿景设定 5、运筹帷幄 第五讲、QCC活动的的执行与实施 1、5W1H法（简单管理）的应用 2、改善比管理更重要（方法论实践） 3、IE工业工程 4、提案改善制度 5、标准化、量化、数字化 6、1﹢1教练技术与OJT 7、新老QC七大手法了解与应用 8、防呆纠错方法 9、SPC—统计过程控制 第六讲、QCC活动的成果发布与交流 1、定期发布与不定期发布 2、圈长发布 3、圈员代表发布 4、评估与激励

查看详情>> 第一讲  现场管理人员必备的意识 1、21世纪生产制造追求的目标 2、现代生产管理深化与发展趋势 3、中国制造业核心竞争力 4、新生产管理理念与构筑“链动机制” 5、消除工作恐惧，提倡“以技术为荣” 第二讲  工厂内的八大浪费 第三讲  何谓IE 1、何谓IE 2、IE工业工程人物 3、IE学科的范畴及应用范围 4、IE在制造业的应用范围 5、IE活动的效果 6、IE与5S、TPM、QCC的关系与比较 第四讲  程序与流程分析 1、程序分析的概述 2、产品工艺分析 3、作业流程分析 4、联合作业分析 5、管理程序分析 第五讲  动作分析 1、动作分析的概述 2、动素分析（十八种动素） 3、影像动作分析 第六讲  时间分析与生产线的平衡 1、时间分析的概述 2、时间分析方法 3、标准时间的构成与设定 4、PTS（预置时间标准法） 5、生产线平衡 第七讲  布局改善与搬运 1、何谓布局改善 2、布局改善的基本原则 3、布局改善的目的 4、设备优化 5、布局改善与看板相结合 第八讲  IE管理是BPR、6西格玛的坚实基础 1、BPR（业务流程再造） 2、6西格玛