查看详情>> 第一章、老板的定义及布道现状 1、老板是什么？ 2、老板的共性； 3、老板的定位； 老板的多重身份；只做无人能替代的事情； 4、现状：懂道不懂布 5、老板布道的重要性 第二章、布道的心理学基础 1、催眠； 2、暗示 3、积极的暗示。 第三章、何为布道？ 1、何为布？ “布”的两大标准——行动的感召力、语言的感染力； 2、何为道？ “道”两层含义——内容（主要是“四道”）、形式（行为：言、行）。 第四章、如何布道？ 1、布自然之道； 2、布经营之道； 3、布正义之道； 4、布仁爱之道。 第五章、布道的目的和结果 1、目的：“三输出一整合”——输出产品、文化、品牌和整合资源； 2、结果：“四放大”——市场、文化、品牌和能量的放大。 第六章、企业信仰的打造 1、企业家、宗教家的相似性； 2、老板办一家企业的初衷； 3、布道——布企业信仰； 第六章、老板布道需要具备的素质 老板左手市场，右手产品，两手互相翻转就是布道，左手翻到右手，给企业内部布道；右手翻到左手，给市场外部布道。 老板是文化的奠基人，行为的指南针，人类思想的培育者，教育的力量…… 1、高端视野； 2、“缺油补油，缺盐补盐”； 3、讲故事 ①反复的力量：谎言重复一千遍就是真理； ②“四坚”：坚守一个念头、坚信一个结果、坚持一个动作、坚定一个目标； 4、老板的“内修外练行在中”。

查看详情>> 第一章：下达稽核任务书 1、项目任务书； 2、周工作总结与计划； 3、会议决议； 4、流程制度的稽核点； 5、重点攻关问题点； 6、重点攻关问题点 第二章、稽核点设计 1、选取重点； 2、充分讨论； 3、明确稽核方式； 4、细化、量化、动作化。 第三章、稽核的执行 1、执行前多的准备； 2、检查的方式； 3、稽核早会； 4、稽核控制卡。 第四章、稽核的反馈 1、稽核结果的张贴公布； 2、稽核日志； 3、实施奖罚； 4、要求整改； 5、稽核晚会。 第五章、案例分析会 1、会议的控制； 2、由责任人自己进行分析； 3、明确的较真态度； 4、重点追踪。 第六章、稽核专题会议 1、本周工作汇报； 2、问题讨论； 3、申诉的处理； 4、下周稽核工作制定； 5、稽核人员内部培训。 第七章、稽核六大动作之要点 1、稽核日例会； 2、稽核日计划； 3、稽核备料制 4、稽核中的“稽核”； 5、稽核攻关； 6、稽核考核。

查看详情>> 一、现今企业面临的问题 企业管理最长远、最有效、最核心、最基础、最困难、最重视……的是企业文化管理！ 二、企业文化是管理的根本 1、管理从了解人性开始 2、企业文化的定义 3、企业文化的范围 三、企业文化打造过程 1、企业文化起源 领导团队是企业文化发动机 核心理念是企业文化的主轴 2、企业文化定位 经营管理活动由核心理念展开 3、企业理念分解 人才理念的形成 营销理念的形成 产品理念的形成 服务理念的形成 品质理念的形成 品牌理念的形成 4、企业理念识别 企业形象设计系统 企业形象设计内容 5、企业文化同化 个人行为与组织文化互动“同化原理” 个人行为与组织文化互动模型 “同”与“化”的关系图 同化的七大工具 6、企业文化传承 企业文化标准化的产生机制 打造职业化团队是企业文化传承的主题 先量化，再同化 四、企业文化的十大功能 1、导向功能 2、教育功能 3、凝聚功能 4、激励功能 5、约束功能 6、辐射功能 7、改善人际关系功能 8、规范企业形象功能 9、促进有效管理功能 10、提高经济绩效功能

查看详情>> 一、企业文化调研——摸底： 1、企业文化与经营管理相关性诊断； 2、企业文化的量化评估与分析； 3、企业文化的优势基因分析； 4、企业现时问题的企业文化归因； 5、企业战略与文化的匹配度分析； 6、行业标杆企业的企业文化成功要素分析（对标）； 7、企业现时文化定位和分析； 8、企业核心文化定位和分析； 9、企业组织行为文化（主要是“三力”、“四感”）的调查和分析。 “三力”：执行力、凝聚力、领导力； “四感”：责任感、归属感、认同感、需求感。 二、企业文化建设——打造： 1、企业文化核心理念系统规划（愿景、使命、核心价值观等）； 2、企业文化宣传渠道打造规划； 网站论坛、合理化建议、民意调查、创新激励、培训征文、申诉机制、雷区警戒线等。 3、企业文化手册规划和设计(“企业文化语录本”)； 4、企业可视化教育的打造； 5、企业形象识别系统VIS设计； 6、企业管理制度的制定和实施； 7、企业“思想与行动协调委员会”的成立； 8、企业稽核人员的设置； 9、企业“帮我成长”活动模式的导入； 10、学习型企业文化模式的导入； 11、企业个人行为与组织文化的互动机制的建立。 三、企业品牌建设——重塑 1、企业品牌价值的调研、诊断与提炼； 2、企业品牌VIS设计； 3、品牌营销与传播方案设计； 4、品牌管理和文化营销。 四、企业文化培训——再生 1、企业文化的本质是环境； 2、企业文化打造的系统理论和方法； （组织再造、流程再造、人心再造） 3、企业文化的核心是同化； 4、企业的文化输出（营销）理论。 五、企业文化“落地”——扎根 1、企业文化发展规划； 2、企业文化发展培训； 3、企业“思想行动协调委员会”成员的培训； 4、企业稽核人员的培训； 5、企业沟通渠道建设； 6、企业管理者领导力的培训； 7、“一把手”领导布道训练； 8、企业信仰的建设。

查看详情>> 第一章、追根溯源篇：品质的核心理念 第一节、概述 1.基本定义：何为品质 2.品质大的特征 3.品质的成本 4.品质的核心 5.品质的特性 6.品质的意识和观念 7.品质的谬误和真相 案列：如何认识基现场品质管理的层管理者的行为规律 第二节、现场质量管理的任务 1.过程或工序质量控制； 2.质量改进； 3.过程或工序检验； 4.基层管理者的品质管理修养七多 5.提升基层管理者质量意识的6种技巧 案例讨论：现场质量管理分组讨论和演示 第二章、现场管理篇：向品质致敬 第一节、现场质量管理的主要工作内容 1.人员(操作者、作业人员)的管理； 2.设备(设施)的管理； 3.物料的管理(包括原材料、半成品、成品) ； 4.作业方法与工艺纪律管理； 5.工作环境管理； 6.检测设备或器具管理； 7.人员管理的主要内容 案例分享 第二节、物料品质管理里提升训练 1.物料管理的主要内容 1)对现场使用的各种物料的质量应有明确规定，在进料及投产时，应验证物料的规范和质量，确保其符合要求。 2)易混淆的物料应对其牌号、品种、规范等有明确的标识，确保可追溯性，并在加工流转中做好标识的移植。 3)检验状态清楚，确保不合格物料不投产、不合格在制品不转序； 4)做好物料在储存、搬运过程中的防护工作，配置必要的工位器 具、运输工具，防止磕碰损伤。 5)物料堆放整齐，并坚持先进先出的原则。 第三节、工作环境管理的主要内容 1.确定并管理为达到产品和服务符合要求、确保现场人员的健康和安全的工作环境。 2.开展“5S”管理，建适宜的工作环境，提高作业人员的能动性。 3.检测设备或器具管理的主要内容 1)配合管理部门确定测量任务及所要求的准确度，选择适用的、具有所需准确度和精密度的检测设备。 2)使用经校准并在有效期内的测量器具，检定或校准的标识清晰。 3)明确检测点，包括检测的项目、频次、使用的器具、控制的范围和记录的需求等 4)在使用和搬运中确保检测器具的准确性◆ 案例分析：现场图片案例分享与研讨 第四节、班组长在现场质量管理中的作用和任务 1.班组长的作用 2.班组长的基本任务 第三章、作业人员对品质管理的责任篇：如何磨刀？ 目标设定与计划管理能力 作业人员在现场质量管理中的职责和权限 1、现场作业人员的工作目标 1.1实现班组或岗位的质量目标。 1.2确保顾客或下工序(过程)满意。 1.3第一次就把事情做好，每一次都把事情做好。 2．作业人员的职责 2.1正确理解和掌握本岗位的各项质量目标或指标要求，并在质量偏离要求时采取相应措施。 2.2严格遵守工艺纪律，做到“三按”生产(即按操作规程、按工艺规定、按图样要求进行生产)，确保操作质量。 2.3按规定做好过程(工序)质量的监测和记录，并确保记录填写及时、完整、真实、清楚。 2.4做好原材料、在制品和成品等物料的清点和保管，防止缺损和混淆。 2.5做好“三自”和“一控”，即“三自”(自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识)、“一控”(控制自检正确率)。 2.6做好设备维护保养和巡回检查，做到“三无”，即无灰尘、无油污、无跑冒滴漏。 2.7做好不合格品的管理，包括对不合格品的隔离、标识、记录和报告，防止不合格品流人下工序。 2.8坚持文明生产，按“5S”管理的要求，保持良好的工作环境。 3．授予的权限 3.1应能明确地被告知该做什么和要达到的结果，以及个人对结果具有的影响力，包括应能知道所承担的工作的目标或指标。 3.2应能获得必要的作业指导书或其他的必要文件。 3.3应有规定的渠道获得工作所需的信息，包括本岗位工作结果或成绩的信息。 3.4应能获得所需的测量器具和技术。 3.5当质量发生偏离时，应能获得采取纠正措施的授权。 3.6应能获得提高自身能力、知识和经验的机会。 案例讨论： 第四章、基础篇：人，机，料，法，环的管理 第一节、人的管理 1.设定目标：合格率、良品率、报废率… 2.培训和工作方法 3.培养自主管理： 4.很重要的事： 案例分享：上司的决策有问题怎么办？ 第二节、机器的管理 1.适用性评估 2.保养与维修 3.设备的操作和检测 4.量测设备的管理 案例讲解与分享 第三节、材料的管理 1.建立产品用料明细表（BOM） 2.领用材料防止出错。 3.材料摆放和使用 4.材料摆放和使用 第四节、环境的管理 1.软环境： 2.硬环境： 3.环境的改变 第五节、方法的运用 1.没有不好的方法，只有不适用的方法。 2.好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。 3.好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。 4.好方法是综合运用，而不是死搬硬套。 案例分析 查检表的种类 七大方法 二八法则 第五章、现场设备保全及TPM推进篇 第一节、初期清扫的推进 1.识别初期清扫实施的对象、制订活动计划 2.集中消除微缺陷 3.有效的推进办法：问题票活动 4.阶段活动成果总结与诊断实施 第二节、“两源”改善对策活动 1.登记发生源与困难源，制订改善计划 2.对问题进行对策改善 3.问题对策改善的常用工具 4.阶段活动成果总结与诊断验收实施 第三节、点检标准制订的推进 1.对操作者的教育 2.点检项目的确定 3.点检表格的制订与点检的实施 4.阶段活动成果总结与诊断实施 第四节、点检效率化推进 1.点检内容的简化与优化 2.目视管理活动的开展 3.点检通道的设置 4.创意目视管理改善 5.阶段活动成果总结与诊断实施 第四节 现场安全管理 1.现场安全隐患的识别 2.安全隐患的整改 3.安全预防系统的建立 4.安全预防系统定义及构成 5.安全预防系统建立的一般流程 6.安全预防系统建立的方法 7.安全预防系统建立的注意事项 8.安全预防系统建立对其他现场管理的影响 案列分析 第六章、实践推进篇QC 小组活动 1.QC 小组活动的意义 2.QC活动的核心要求 3.QC小组活动的实施 4.QC活动 推进的方法

查看详情>> 反思： 每小时我们面临的质量问题，因何而起？ 每天我们面临的质量问题，因何而起？ 每周时我们面临的质量问题，因何而起？ 每月我们面临的质量问题，因何而起？ 每年我们面临的质量问题，因何而起？ 第一章、目标诉求，质量为王 1、1% 的失误，99% 的努力 2、全员才能100% 的目标 3、谁是质量的神？ 第二章、回归根本——何为质量意识 1、意识的定义 2、质量意识的广义定义和结点 3、质量意识，问题意识和改善意识的关系 4、质量意识和品牌 5、质量意识的内在的内涵定义和结点 6、质量的定义和结点 7、质量意识是企业的意志力的体现 第三章、关注质量的第一步 1、高质量的产品和服务来自全体员工的高效的质量意识 2、质量主管部门是质量管理的核心从的产品和服务从意识的广义定义和结点 第四章、质量意识的提高从质量策划开始 1、国际质量大师戴明--质量是造出来的，不是检验出来的。 2、四个方面 3、四个一切 4、谁决定了产品的品质？那些部门？哪些单位？ 5、谁决定了产品的品质？所有部门，每一位员工 第五章、质量意识的提高从质量控制开始 1、5W 分析法——一种根本系统解决问题的方法。 2、5 流程控制中渗透法：检验，制造，设计，管理，习惯 3、6条法则激荡质量意识 4、谁决定了产品的品质？所有部门，每一位员工 5、4M1E 落实实施质量意识的提高 第六章、质量意识的提高从质量改进开始形成  1、谁是客户？ 2、现状和解决问题的工具——PDCA 3、PDCA 的核心思想 4、真抓实干&敷衍了事 5、案列分析 6、改进从5 个改变开始 第七章、提高全员质量意识的具体方法和途径--3个过程15种手段  1、初期---6种手段 2、中期--5种手段 3、尾期---4种手段 第八章、从质量事件案列分析中培养全员的质量意识 1、焊接案列 2、制版案列 3、产品的跟踪和工艺说明 4、服装仓库管理 5、割草的男孩 6、金牛股份和华源药业的分析 第九章、结语：全员参与质量管理，打造创造高效团队管理之路 1、团队测试：不断反省自己的管理之路 2、每天关注质量，就是成功的开始。第一次就做对的事情，把事情做对！ 3、行动计划：以后怎么做？ 

查看详情>> 每一次管理的成功都是管理者的成功； 每一次管理的失败都是管理者的失败。 ——（美）彼得 .德鲁克 天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。 ——老子 一、改变的思维逻辑 改变什么？ 改变到什么程度？ 现状如何？ 怎么实现改变？ 二、企业VS人体机制！（同样思路） 1、标准的树形结构 2、神经系统——数据信息流 3、肌肉系统——物流 4、血液系统——资金流 三、精益生产动画展示欣赏 四、精细化管理的模型 不做准备的管理，就是准备失败的管理 五、精细化管理的价值流分析 1、什么是价值流？ 2、绘制价值流程图的八个步骤 3、价值流管理的三大特点 4、案例分析：福建XX电器产品价值流现状图分析 福建XX电器产品价值流未来图分析 某鞋业集团公司标准生产现场 六、思考： 1、什么是问题？ 目标与现状的差距！ 2、改变人的思维 请注意你的思想，你的思想将变成你的语言； 请注意你的语言，你的语言将变成你的行为； 请注意你的行为，你的行为将变成你的性格； 请注意你的性格，你的性格将变成你的习惯； 请注意你的习惯，你的习惯将变成你的命运。 3、改变事的思维 欲改变成果，必须改变行动； 欲改变行动，必须改变目标； 欲改变目标，必须改变观念； 欲改变观念，必须改变习惯； 欲改变习惯，必须改变过去； 欲改变过去，必须改变知识； 欲改变知识，必须改变欲望； 欲改变欲望，必须改变成果。 4、能改变的就去改变； 不能改变就去改善； 不能改善就去影响； 不能影响就去关注； 不能关注就去适应； 不能适应就被淘汰。

查看详情>> 第一章：物料控制管理概述 1、物控在PMC业务模式中的位置 2、物控管理概述 3、物料管理——5R法则 4、物料管理范围和意义 5、物料管理三大因素结构图 6、物料管理执行流程图 7、物料管理的精髓 第二章：物料工程管理 1、物料清单（BOM---Bill of Material) 2、物料ABC分析法和运用 3、A、B、C 分类特征 4、A、B、C 分类原则 5、ABC分类步骤 第三章、物料计划与存量管制 1、物料控制的步骤 2、安全存量VS最高存量VS最低存量 3、存量管制 4、存量管制基准设定与管制参考表 5、存量管制八功效 6、七种情况下存量管制订购： 7、安全存量需关注的要点： 8、存量管制的方式 9、物料需求计算流程 10、物料需求计算公式 11、物料需求计划表 12、物料跟催流程物料 13、物料管控表 14、物料短缺八大原因和七种预防对策 15、物料请购、跟进与进料控制 16、存量管制绩效目标 17、物料成本